一个企业想作好自己的股权激励，更佳的自学方式就是理解别人是怎么做的，自学别人的优势，融合自己企业的特点，作出符事企业实际情况的股权激励方案。　　水饺在中国来说，完全是人民生活过程中不可缺少的食品，特别是在中中国的北方。

中国大年三十不吃水饺早就有历史悠久的历史和传统。驳回水饺，被迫说道的就是喜家德———中国水饺餐饮连锁企业的 品牌。据传它是中国 牛逼的饺子店！我们再行来看几个数字：　　喜家德创办于2002年　　遍布全国40多座城市　　享有连锁店面400多家　　员工4000多人　　水饺品类只有5种　　一个擀面女工一年收益30多万　　.........................　　看见以上数字，我们不仅要想要：　　为什么他能做到这么好？　　他靠的是什么？　　喜家德的创始人低德福说道：我们只是用忠诚的信念，一生只做到一件事。

背后也没什么尤其的秘密，喜家德的顺利正是使用了我们当下企业 为注目的合伙人制。　　未来的事业将从雇用制变为合伙人制，企业获取一个平台，大家相结合平台获取的资源和机会，茁壮为企业合伙人，仍然是全然的打零工，而是自己给自己当老板。在这种理念下，喜家德思索出有了一套358模式，据传十分好用。

通过这个模式我们也要学会看见他背后的价值，才能确实习对自己企业简单的参考点。　　358模式1、店长股份奖励　　3就是3％，即所有店长考核成绩名列靠前的，可以取得干股「身股」收益，这部分不必投资，是完完全全的收益。　　5就是5％，如果店长培育出有店长，并合乎视学标准，就有机会相接新店，沦为小区经理，可以在新店「投资大股东5%」。

　　8就是8％，如果一名店长培育出有了5名店长，沦为区域经理，并合乎视学标准，再行进新店，可以在新店「投资大股东8%」。　　另外还有20，就是20％，如果店长沦为片区经理，可以独立国家负责管理选址经营，此时就可以取得新店「投资大股东20％」的权利。这种方式很大地调动了店长培育人的积极性。

并且店长与新店宽之间，利益涉及，交流成本极低。　　2、管理层股份奖励　　对于公司职能管理层，也根据有所不同的层别并原作考核标准，达成协议考核标准，既可以2％和5％占到比投资大股东到新进门店，取得门店收益。职能管理层的顺利先例也带来员工十足的胆量，低总的理念是：「用顺利拷贝顺利，榜样的力量是无穷的」。

　　通过这种股权激励的形式，很多员工回应对投资大股东十分期望：我得希望腊，你看谁谁腊的十分好，变革十分慢，我不希望就要领先了。　　单从上面的模式我们能很确切、必要的明白358是怎么回事了，如果我们知道把这个模式搬回去就用，不一定会有好的效果，首先我们要看他背后的东西，再行来看这个模式是在什么角度去做到的。因此，重点老大大家解析这358背后隐蔽的关键点。

　　了解理解　　3就是3％，即所有店长考核成绩名列靠前的，可以取得干股「身股」收益，这部分不必投资，是完完全全的收益。　　首先所有名列靠前的店长可以取得3%的干股（身股）收益，这个3在这里虽然是3%的收益。背后是喜家德享有完备的考核机制和管理体系，一个可观的公司，如果没有效地的运营机制，很难做公平、公正的。

所以这个3%除了考核外，还有对应的评价标准、具体的店长岗位，公开发表的名列考核机制。同时这也是一个动态的鼓舞，这个名列是全国分列还是全省分列还是按区域？又或者是按季度、年度？都是要取决于的关键点，是否取得鼓舞的变量。干股（身股）的方式也指出了不必出资只是收益，融合上面的分析，不难看出，这3%的变量，合乎考核条件，才有机会享用不必出资的收益。

　　5就是5％，如果店长培育出有店长，并合乎视学标准，就有机会相接新店，沦为小区经理，可以在新店「投资大股东5%」。　　这个5%背后所反映的主是店长的培育体系，还包括培育方式、师徒制、培育周期、店长工作的标准化、流程化等。如何检验培育的新店宽顺利，都是一套体系和文化的打造出。

什么样的条件才是符合标准的，这些标准又是什么？这些不存在的规则必需是前提，如果没这些前提，5%就是空话，最重要的是可能会鼓舞了一批人，触怒了一批人。还有就是培育新店宽，培育几个是标准？周期又是多长？总部不会给店里获取什么反对手段？如何沦为小区经理？这些问题都是5%提供的前提，如果无法确认或者以定好规则，这又是个虚的。

同时超过这个标准后，才有资格在新店投资大股东，这解释喜家德的考核机制是很严苛的，这个时候反映的鼓舞是实际出资的，这个投资有可能会远超过他的工资收入。如果因此造成了工作上的责备又该怎么处置？那么解散机制是适当考虑到的。比如店长辞职，违法违纪等股份怎么处置。　　8就是8％，如果一名店长培育出有了5名店长，沦为区域经理，并合乎视学标准，再行进新店，可以在新店「投资大股东8%」。

　　只不过8%是在上面5%的基础上萃取出来的，也就是说马太效应，你前面做到的越少，后面就越少。这里还不存在对于区域的区分是如何界定的，区域经理的职责又是什么。培育店长的周期不会有多久，投资大股东的出资及对应的收益等，如何解散还是适当考虑到的。

　　 后的20，就是20％，如果店长沦为片区经理，可以独立国家负责管理选址经营，此时就可以取得新店「投资大股东20％」的权利。这种方式很大地调动了店长培育人的积极性。

并且店长与新店宽之间，利益涉及，交流成本极低。　　正是因为喜家德这种以培育人为主要标准的机制，防止了很多连锁企业扩展时没充足的人才问题，因为店长与新店宽之间的利益涉及，也回避了“培育徒弟，冻死师傅”的情况。让店长更加不愿把自己的所长教给新人，为了他的股份还得生气多培养人才。

内部的人才输入才是承托企业持续发展的关键。　　综上所述，看起来非常简单的358模式，透漏出喜家德完备的管理体系和完善的运营机制。同时对于人员的中选、用、并育、拔都具有严苛的流程。从358到20，维持了层层连贯的模式，只要你腊的好，你可以持续上升，并融合了马斯洛的市场需求层次。

既不至于鼓舞严重不足，也不至于因为取得过低的收益而丧失星舰的动力。　　喜家德有自己内部的商学院，每年对员工的培育、培训，无论是从技术还是从管理的角度都是标准的继续执行。

而且这套模式是和公司员工的发展晋升地下通道都是相关联的，你到一定的级别或者超过什么成绩，才可以取得这个资格，是息息相关的。　　所以一个非常简单的股权激励模式背后一定有一套不简单的管理运营机制，如果没设施的制度体系，股权激励一定会经常出现涉及的问题，最重要的是我们要有这个意识，去完备这些机制，渐渐获释股权激励的核能。　　股权激励也是分阶段、分层次的，如果一刀切、模式主义或者拿来主义的话，建议还是不要实行的好。

企业的发展阶段有所不同、人员有所不同、行业有所不同、运营体系有所不同，股权激励的方式也是有所不同的。企业一家要探寻出有合适自己的股权激励方式，别人的再好，你不能教给形，学将近内容。如同某种程度体重的人，因为身体的比例分配不一样，即使穿一样的衣服，展现出的效果和视觉也是两样。

　　喜家德是把股权激励作出了新高度，只要你不够杰出，你才有资格对我们的新店展开投资，通过投资才取得股份。而不是我们一般来说的指出，把股权当作福利，还实在股权激励让员工拿钱是一件艰难的事。

　　喜家德的股权激励几乎政治宣传了我们对股权激励的了解，把股权激励变为了一种机会，取得这种机会的标准就是你要合乎公司的考核标准。